Finanse przez duże F

Wywiad z Tadeuszem Kozaczyńskim – wiceprezesem zarządu spółki Trakcja Polska SA i Dyrektorem Finansowym Roku 2008 – o ścieżce zawodowej i cechach idealnego dyrektora finansowego, skutecznych metodach redukcji kosztów i ograniczenia ryzyka kursowego w ciężkich dla firmy czasach oraz recepcie na sukces giełdowy

Co oznacza dla Pana tytuł Dyrektora Finansowego Roku 2008?

Jest przede wszystkim wielkim wyróżnieniem dla mnie, ale również dla całego zespołu, z którym pracowałem, bo w przypadku tego typu przedsięwzięć zawsze trzeba mówić o wysiłku zbiorowym, mimo że tylko jedna osoba zostaje wyróżniona. Myślę, że jest to też pewne zobowiązanie na przyszłość do utrzymywania wysokiego standardu – zarówno profesjonalnego, jak i etycznego.

Co skłoniło Pana do wzięcia udziału w konkursie?

Niespodziewanie zaproponowano mi udział w konkursie i kilka dni po złożeniu aplikacji otrzymałem informację o wejściu do grupy nominowanych. Było to dla mnie niemałym zaskoczeniem, zwłaszcza że aplikację składałem w ostatniej chwili. Ostateczne wyniki konkursu były bardzo profesjonalnie ukrywane, zwłaszcza przed głównymi zainteresowanymi. Nawet podczas ceremonii nie liczyłem, że nasze dokonania polegające m.in. na wejściu na giełdę w trudnych czasach mogą zostać przez członków kapituły dostrzeżone i uhonorowane.

Jakie cechy – Pana zdaniem – powinien posiadać idealny dyrektor finansowy firmy?

Wiele osób uważa, że wystarczy, gdy dyrektor finansowy świetnie zna się na rachunkowości, podatkach i posiada dobrą znajomość controllingu. Nie zgadzam się z tym podejściem. Uważam, że praca dyrektora finansowego jest dużo bardziej interdyscyplinarna, ponieważ musi on także posiadać głęboką wiedzę z zakresu finansów, i to finansów przez duże F – powinien przede wszystkim rozumieć zasady tworzenia wartości ekonomicznej dla akcjonariuszy i znać narzędzia służące temu celowi. Ponadto powinien wiedzieć, jak działają rynki finansowe, np. rynek instrumentów pochodnych, którego brak znajomości wielu polskich dyrektorów boleśnie odczuło w ostatnim czasie. Znam przykłady firm, które bardzo dobrze się rozwijały, zanim zmierzyły się z opcjami walutowymi i innymi instrumentami pochodnymi. Dyrektor finansowy powinien także posiadać dobrą znajomość kwestii przejęć. Jest to temat, o którym księgowy czy zwykły kontroler wie niewiele, gdyż wiedza ta nie przydaje się im w codziennej pracy. Ważne jest ponadto dobre zrozumienie biznesu, w którym się działa.

Czy typowa ścieżka zawodowa daje szansę dyrektorowi finansowemu zdobycia tak różnych doświadczeń?

Najczęściej nie, gdyż typowy polski dyrektor finansowy zazwyczaj awansował na swoje obecne stanowisko z pozycji kontrolera finansowego. Dlatego świetnie zna rachunkowość zarówno finansową, jak i zarządczą ale brakuje mu innych doświadczeń, np. nigdy nie brał udziału w przejęciu innej firmy. Kiedy dochodzi do takiej sytuacji, często bywa zagubiony, ponieważ zagadnienia te są bardzo złożone. Stąd wynika konieczność ciągłego podnoszenia kwalifikacji. Kwestia ta została dostrzeżona przez Brytyjskie Stowarzyszenie Biegłych Księgowych (ACCA), które zaleca swoim członkom uczestniczenie w różnych kursach. Bardzo istotne jest także, aby dyrektor finansowy miał możliwie szerokie doświadczenia biznesowe, żeby widział, jakie są realne procesy w firmach i rozumiał różne modele biznesu. Multidyscyplinarność ta jest bardzo istotna, ale oczywiście musi bazować na solidnych podstawach w rachunkowości. W ramach multidyscyplinarności dobrze jest, gdy dyrektor finansowy ma praktyczną znajomość kwestii prawnych,gdyż często bywa zaangażowany w przygotowywanie różnego rodzaju umów. Nierzadko na dyrektora finansowego spada również odpowiedzialność za system informatyczny, więc wskazane jest, aby posiadał wiedzę także w tym zakresie.

Co jest dla Pana największym sukcesem związanym z restrukturyzacją Trakcji Polskiej? Gdyby Pan miał przyznać sobie sam nagrodę, za co by ją Pan otrzymał?

Największym sukcesem było wejście na Giełdę Papierów Wartościowych w momencie, gdy tylko dwie firmy się na to porwały – my i Cyfrowy Polsat, i przekonanie inwestorów, że warto zaufać firmie z szerzej nieznanej branży, tym bardziej że w owym czasie większość firm wycofała się z wchodzenia na giełdę. Cieszy mnie również fakt, że udało mi się zbudować zespół controllingowy, który miał duży udział zarówno w restrukturyzacji firmy, jak i w udanym debiucie giełdowym. Gdy ponad 5 lat temu zacząłem pracować w Trakcji Polskiej, w firmie nie było żadnego zespołu controllingowego ani analitycznego. Do swoich osiągnięć zaliczyć mogę również wprowadzenie nowego zunifikowanego we wszystkich spółkach naszej grupy planu kont, pozwalającego na znacznie dokładniejszą analizę kosztów realizowanych przez nas kontraktów. Było to niezbędne dla poprawy wyników finansowych Trakcji.

Jak bardzo wzrosły wyniki Trakcji Polskiej SA po restrukturyzacji?

W ciągu 5 lat 8-krotnie zwiększyliśmy zysk netto, a w tym samym okresie sprzedaż wzrosła mniej więcej 3-krotnie. W 2008 roku wypracowaliśmy 55 mln zł zysku netto.

Czy rynek pomógł w osiągnięciu tak znaczących wyników?

Oczywiście, gdyż bez wzrostu rynku bardzo trudno o poprawę wyników finansowych. Gdy nie da się nic sprzedać, nawet najlepsze systemy controllingowe nie pomogą. A marże i tak idą w dół. Natomiast rynek nie był jedynym czynnikiem, który pozwolił na tak znaczną poprawę wyników – żaden z naszych konkurentów nie uzyskał choćby porównywalnych wyników. To pokazuje, że firma musi być wewnętrznie dobrze przygotowana do rozwoju wraz z rynkiem (m.in. poprzez dobry system controllingowy), aby z tego wzrostu w pełni skorzystać.

W których obszarach udało się ograniczyć koszty?

Udało się nam zidentyfikować koszty niewpływające na kluczowy proces, którym w naszym przypadku jest kompleksowe wykonawstwo obiektów transportu szynowego. Udało się nie naruszyć kluczowych elementów firmy – obyło się bez zwolnień w działach wykonawczych. Zdołaliśmy zidentyfikować potencjał do oszczędności w różnych komórkach pomocniczych, np. bazie sprzętowo-transportowej. Udało się znaleźć oszczędności i synergie w biurze, zintegrować kadry i płace. W efekcie musieliśmy zwolnić kilkanaście procent załogi, natomiast dzięki dynamicznemu wzrostowi sprzedaży szybko udało się wrócić do pierwotnego stanu zatrudnienia.

Ile obecnie zatrudniacie Państwo osób?

Blisko 1100 osób.

Czy istnieje recepta na sukces giełdowy?
 

Pełna treść artykułu dostępna jest
w wersji drukowanej czasopisma