Jak pokazują ostatnie badania the Hackett Group, na świecie działa już ponad 4200 jednostek SSC. Eksperci podkreślają, że aktualnie wiodącą lokalizacją pod centra usług wspólnych jest region Europy Środkowo-Wschodniej, w tym Polska. Model SSC to rozwiązanie, z którego mogą korzystać nie tylko duże, międzynarodowe firmy, ale również małe, lokalne organizacje. Eksperci podkreślają, że przedsiębiorstwa, które zdecydują się na implementację modelu typu Shared Service mogą liczyć na redukcję kosztów operacyjnych oraz zwiększenie kontroli nad procesami biznesowymi obsługiwanymi przez firmę.

Zasady konsolidacji sprawozdań finansowych reguluje Ustawa z 29 września 1994 roku o rachunkowości (rozdział 6 – „Skonsolidowane sprawozdania finansowe grupy kapitałowej”) oraz Rozporządzenie Ministra Finansów z 25 września 2009 r. w sprawie szczegółowych zasad sporządzania przez jednostki inne niż banki, zakłady ubezpieczeń i zakłady reasekuracji skonsolidowanych sprawozdań finansowych grup kapitałowych. Zasady konsolidacji sprawozdań finansowych wg MSSF regulują stosowne MSR i MSSF, aczkolwiek z punktu widzenia przebiegu procesu konsolidacji i zawartości dokumentacji konsolidacyjnej zasady te są zbliżone.

Strategia tworzenia centrów usług wspólnych (Shared Services Centers – SSC), których istotą jest centralizacja procesów wewnętrznych – niegenerujących dla przedsiębiorstwa przychodów, za to wspierających jej działalność operacyjną – ewoluuje już od 30 lat. SSC konsolidują zazwyczaj takie funkcje jak finanse, IT, HR czy zaopatrzenie, ale coraz częściej dotyczy to również działów prawnych, marketingu i obsługi klienta. Dzisiaj SSC nie jest już tak radykalnym konceptem jak na początku lat 80., kiedy powstawały pierwsze centra, ale sprawdzoną metodą na zwiększenie efektywnosci procesów wewnętrznych, generującą znaczne oszczędności, a co za tym idzie, wpływającą na budowę przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa. W związku z tym coraz częstszym pytaniem wśród liderów na rynku w kontekście budowy SSC nie jest pytanie „czy?”, tylko „jak?”.

W dobie międzynarodowego kryzysu wymuszającego na przedsiębiorcach poszukiwanie rozwiązań szybkich i efektywnych, w celu ograniczenia strat i często uratowania firm, pracodawcy coraz częściej sięgają po alternatywne formy zatrudniania pracowników, mające na celu optymalizację kosztów.

W dobie poszukiwań możliwości redukcji kosztów, wiele firm decyduje się na centralizowanie wybranych nieprodukcyjnych obszarów działalności takich jak: księgowość, zakupy, obsługa/wsparcie klienta, logistyka, IT czy zarządzanie kapitałem ludzkim. Wiąże się to z przekonaniem, że w celu zapewnienia sobie przewagi konkurencyjnej i możliwości dalszego rozwoju na wciąż zmieniającym się rynku, przedsiębiorstwo musi koncentrować się na aktywnościach stricte biznesowych, czyli produkcji i sprzedaży.

Każda firma w swojej działalności posługuje się kategoriami finansowymi. Małe firmy nieprowadzące pełnej rachunkowości kierują się wysokością dochodu, większe – prowadzące pełną sprawozdawczość – mają do dyspozycji wystandaryzowane sprawozdania. W każdym przypadku kategorie te powinny mieć ścisły związek z prowadzonym biznesem. Niestety można wyobrazić sobie sytuację, w której sprawozdania nie przekraczają drzwi działu finansów i po obowiązkowym zaraportowaniu nie są wykorzystywane w dalszym procesie zarządzania.

Codzienność pracownika księgowości nie należy do łatwych ani przyjemnych. Stale goniące terminy, pośpiech i nadmiar zadań do wykonania. W dodatku stosy papierów, ciągły „ostrzał” telefoniczny i mailowy, szafy segregatorów oraz kolejki petentów, pragnących wyjaśnić różne kwestie. Koszmar znany każdemu, kto pracował w departamentach związanych z rachunkowością. Dodając do tego badania ksiąg przez biegłych, kontrole urzędu skarbowego, urzędowe deklaracje i inne katusze, powstaje całkiem pokaźny arsenał tortur. Stosując analogie sportowe, księgowy to nie napastnik, zbierający laury za strzelone gole, ale bramkarz chroniący przed utratą punktów. Bycie bramkarzem nie powoduje niemożności bycia liderem, ale rzadko bramkarz jest główną postacią zespołu, twarzą sukcesu. Wszystkie oczy zawsze zwrócone są na graczy przebywających na boisku – w tym przypadku to działy sprzedaży, marketingu, produkcji – a bramkarz jak saper, może wykonać swoją robotę, za co przeważnie nie usłyszy pochwał, albo się pomylić. I do tego przeważnie dramatycznie w skutkach. Ale czy tak musi być? Czy księgowość musi być miejscem udręki?

Uczyńmy rok 2012 rokiem demokracji bezpośredniej w gospodarce. Po referendum w sprawie wydłużenia wieku emerytalnego trzeba będzie przeprowadzić powszechne głosowanie w kwestii obniżenia podatków, skrócenia czasu pracy do czterech dni w tygodniu oraz wydłużenia urlopów wypoczynkowych. Pod koniec roku, kiedy demokracja bezpośrednia w rozwiązywaniu problemów ekonomicznych osiągnie najwyższy poziom, trzeba będzie zaproponować referendum w sprawie podniesienia płac tym, którzy na to zasługują, czyli nam wszystkim. Pracujemy przecież, więc nam się należy, a każdy zarabia zbyt mało jak na swoje potrzeby.

Zarządzanie przedsiębiorstwem nie należy do łatwych zadań. Każdego dnia podejmowane są liczne decyzje, które mają wpływ na funkcjonowanie i osiągane wyniki. Literatura fachowa pełna jest opisów i wytycznych w zakresie wskazówek, metod i narzędzi wspomagających pracę menedżera. Wdrażanie ich wynika czasami z konieczności, gdyż wymagają tego przepisy prawa (np. HACCP) lub klienci (np. TS 16494, ISO 9001), a czasami z chęci zapanowania nad procesami i pracownikami. Bez względu na przyczynę, jaka przyświeca wdrażaniu rozwiązań systemowych, warto podkreślić, że osiąganym efektem jest powtarzalność i przewidywalność działań, a to jest nieocenionym elementem wpływającym na komfort pracy najwyższego kierownictwa oraz, co ważne, klientów i dostawców współpracujących z przedsiębiorstwem.

Sukces w prowadzeniu działalności gospodarczej przestaje być jedynie funkcją zmysłu biznesowego i w coraz większym stopniu wymaga zrozumienia zasad finansów wykraczających poza ramy klasycznej księgowości. Szczególnie dotkliwie przekonują się o tym jednoosobowi przedsiębiorcy, którzy wyjęci spod rządów standardów rachunkowości ograniczają się do rachunkowości opartej o kategorię wyniku podatkowego.

W ustawie z dnia 15 września 2000 r. Kodeks spółek handlowych (Dz. U. Nr 94, poz. 1037 z późn. zm.; dalej zwana: k.s.h.) nie ma wyraźnego wskazania, że członek zarządu spółki kapitałowej powołany na podstawie uchwały zgromadzenia wspólników/walnego zgromadzenia musi wykonywać swoje obowiązki wyłącznie za wynagrodzeniem. Powołanie na członka zarządu nie powoduje nawiązania stosunku pracy czy innego stosunku prawnego na gruncie prawa cywilnego, a jedynie skutkuje powstaniem stosunku organizacyjnego między spółką kapitałową a członkiem zarządu i nie ma przeszkód prawnych, aby pełnił on swoją funkcję bez wynagrodzenia.

Miarą siły każdego przedsiębiorstwa jest jego wartość wyrażona w jednostkach pieniężnych. W celu oceny stopnia realizacji celu, jakim jest przyrost wartości, zbudowano systemy rachunkowe mierzące rentowność i efektywność wykorzystania zaangażowanego majątku. W miarę rozwoju gospodarczego jednak majątek trwały zaczął tracić na znaczeniu i coraz większą rolę zaczęto przywiązywać do wartości niematerialnych. Okazało się, że w latach osiemdziesiątych przejęcia spółek realizowane były za ceny znacznie przekraczające ich wartość księgową i pojawiło się pytanie, czym jest ta unikatowa wartość.

Arkusz MS Excel stanowi obecnie jedno z podstawowych narzędzi warsztatu controllingowego, za pomocą których przygotowywane są sprawozdania finansowe i analizy. Zazwyczaj typowym postępowaniem jest sformatowanie gotowych tabeli (wzorów) sprawozdań, które następnie są ręcznie uzupełnianie przez służby księgowe

Rozmowa z Dawidem Naglikiem, dyrektorem zarządzającym Departamentem Faktoringu, Bank BPH SA o tym w jakich obszarach i jak można zastosować rozwiązania faktoringowe, jakie firmy chętnie sięgają po usługi faktoringowe oraz czy faktoring może stanowić alternatywę dla kredytu