Mapowanie strategii- jak przekształcić niematerialne aktywa w materialne rezultaty

Określenie „strategia” w biznesie jest niemal tak samo powszechne jak sam fakt prowadzenia biznesu. Jeśli zapytalibyśmy jakąkolwiek osobę prowadzącą działalność gospodarczą z dużym prawdopodobieństwem dowiedzielibyśmy się, że posiada strategię – niezależnie od tego czy jest prezesem banku, czy właścicielem straganu warzywnego.

Pomiędzy wrażeniem posiadania strategii a faktycznym zarządzaniem strategicznym i budowaniem przewagi konkurencyjnej, niestety, jest przepaść. W latach 90. na wykładach z zarządzania strategicznego profesor Zbigniew Szeloch wskazywał na prosty eksperyment, który wykonywał przy okazji spotkań z przedsiębiorcami. Zadawał dwa pytania, pierwsze: „Czy pańska firma posiada strategię?”. Odpowiedzi w prawie 100% były twierdzące, na pytanie drugie, które polegało na wskazaniu misji, mniej konkretne. Bardzo mało osób poza faktem istnienia strategii było w stanie wskazać na czynniki ją budujące – a do takich bezsprzecznie należy wizja i misja. Wydaje się, że problem leży w braku zrozumienia, czym faktycznie jest strategia oraz w braku narzędzi umożliwiających jej prawidłowe wdrożenie i zarządzanie.

To czym tak naprawdę jest strategia, starał się określić niekwestionowany autorytet w tej dziedzinie - Michael Porter, który wskazuje na powszechny błąd w postrzeganiu tego pojęcia. Parafrazując kwestię Stanisława Tyma w filmie „Miś” - „Nie mylmy pojęciowo dwóch systemów walutowych…”, postarajmy się oddzielić to, co jest zwykłym doskonaleniem operacyjnym od budowania prawdziwej przewagi konkurencyjnej.

Budowanie strategii polega na budowaniu różnic, budowaniu unikalnego podejścia do biznesu, które trudno jest skopiować. Nie istnieje większe zagrożenie dla jakiejkolwiek strategii niż naśladowcy, którzy niskim kosztem próbują przejąć efekty naszej pracy. Jeśli akceptujemy fakt, że to co robimy, nie jest znacznie odmienne od procesów naszej konkurencji, to nasza działalność sprowadza się do robienia tych samych rzeczy co inni, tylko że lepiej. Niestety, nie jest to budowanie strategii a jedynie doskonałość operacyjna. Dopiero kiedy uda nam się stworzyć coś nowego, czego konkurencja nie ma, lub znaleźć sposób na dostarczenie tych samych produktów lub usług w sposób odmienny od naszych rywali, będziemy mogli mówić o zalążku przewagi strategicznej – którą musimy utrzymać.

Utrzymanie przewagi jest bardzo ważne w dobie rozwoju społeczeństwa konkurencyjnego i wysokiego zaawansowania technologicznego, kiedy w prosty sposób można skopiować prawie każde rozwiązanie. Takiemu ryzyku sprzyja też samo zachowanie przedsiębiorstw, skoro w drodze do uzyskania doskonałości operacyjnej i optymalizacji kosztów coraz więcej procesów jest outsourcowanych. Doskonałym przykładem są firmy IT, które dostarczają rozwiązań technologicznych obsługi kluczowych procesów. Są one często przekaźnikiem rozwiązań unikatowych – firma, która stworzy ulepszenie systemu, musi zaimplementować je we własnym systemie – a dostawca systemu w ten sposób przejmuje wiedzę na temat tego rozwiązania i może je zaoferować innej konkurencyjnej firmie korzystającej z tego systemu. Tak więc presja na optymalizację procesów i outsourcing w długim okresie prowadzić może do coraz większej homogenizacji produktów i usług, czyniąc unikatowe rozwiązania coraz bardziej powszechnymi i łatwymi do skopiowania. Dlatego też strategia polega na byciu unikatowym – pod względem oferowanych produktów i usług lub w zakresie sposobu