Zdrowe Finanse

Wywiad z Piotrem Mikrutem - prezesem fabryki farb i lakierów „Śnieżka”. Rozmawiamy o najważniejszych problemach polskich eksporterów, sposobach zabezpieczania się przed ryzykiem wahań kursowych oraz metodach obrony pozycji firmy na rynku w czasach dekoniunktury.

Co oznacza dla Pana nagroda Przedsiębiorcy Roku 2009?

Jestem bardzo wdzięczny za przyznanie mi tej ważnej nagrody, jednak chciałbym podkreślić, że nie odbieram jej osobiście, chociaż taki ma charakter. Uważam, że ta nagroda jest w pewien sposób dowodem uznania dla całego zespołu Śnieżki – począwszy od założycieli, poprzez zarząd, dyrektorów, a skończywszy na pozostałych pracownikach. Odbieramy ją jako wyróżnienie i docenienie całej firmy i jej zespołu.

Jakie cechy Pana zdaniem powinien posiadać przedsiębiorca roku, taki przedsiębiorczy prezes?

Nie uważam, że jest jeden zestaw cech takiego przedsiębiorcy, tak jak nie uważam, że jest jedna słuszna droga rozwoju firmy, czy też jeden słuszny styl zarządzania. Jest wiele różnych rozwiązań, które mogą być w różnym stopniu efektywne w zależności od warunków i ludzi. Natomiast tym, co uważam za kluczowe, są zdolności kierownicze – takie zdolności przywódcze, organizacyjne, doskonałe zrozumienie procesów komunikacji i motywacji. Myślę, że w przypadku firm, które rozwijają się w sposób podobny do Śnieżki, czyli takich, które były zakładane od zera lub też w dużym tempie wyrastają z bardzo małych przedsiębiorstw, kluczową sprawą jest decentralizacja zarządzania
i umiejętność delegowania kompetencji decyzyjnych na niższe szczeble. Wydaje mi się, że wiele firm ma z tym problem – bardzo często w firmach, które szybko urosły, zdarza się, że właściciel czy też współwłaściciel jest przyzwyczajony do tego, że samodzielnie podejmuje wszystkie kluczowe decyzje. Z czasem musi się to zmienić, bo na pewnym etapie może stać się barierą w rozwoju takiej firmy. Niezbędna jest również odwaga w podejmowaniu decyzji i braniu odpowiedzialności za te decyzje, a ta druga jest czasami nawet ważniejsza. W każdej formie działalności istotna jest również odpowiednia ocena ryzyka.

W ostatniej rozmowie Krzysztof Rybiński podkreślał, że polscy przedsiębiorcy muszą nauczyć się planować strategicznie, bo zbyt mocno koncentrują się na sytuacji teraźniejszej, cieszą obecnym zyskiem i nie planują odpowiednio przyszłych posunięć. Czy zgodzi się Pan z tym zdaniem?

Nie mam aż takiego doświadczenia, żeby to oceniać, ale nie jestem zdziwiony taką wypowiedzią. Myślę, że w polskiej przedsiębiorczości, która jest stosunkowo młoda, planowanie nie zaczęło jeszcze odgrywać takiej dużej roli – nasze przedsiębiorstwa są inne, planowanie bardziej widoczne jest w zagranicznych koncernach wchodzących na polski rynek. Nacisk na planowanie przekłada się na planowanie strategiczne, więc jest w tym jakaś racja.

Czy prezes musi być dobrym finansistą?

Osobiście nie uważam się za dobrego finansistę – wybitnym finansistą jest u nas Wiceprezes Waśko. Uważam, że prezes nie musi być ekspertem we wszystkim – jeśli będzie doskonałym finansistą, wtedy trudno będzie mu być równie dobrym handlowcem  i marketingowcem, nie wspominając już np. o obszarach produkcji czy inwestycji. Myślę, że prezes przede wszystkim musi być organizatorem, który potrafi sobie dobrać odpowiednich ludzi. Nie wyobrażam sobie jednak sytuacji, w której prezes nie zna się na finansach – nie musi po prostu być ekspertem, tak jak nie musi być ekspertem w żadnej innej dziedzinie. Liczy się interdyscyplinarność – albo mówimy o specjalizacji, albo o funkcji zarządczej.

Czy rok 2009 był dla Państwa rokiem wyzwań i trudnych decyzji?