Zarządzanie finansami przez budżet

Wywiad z Barbarą Bartkiewicz-Niedzielską, Dyrektorem ds. Kontrolingu Grupy LOTOS SA (w Grupie LOTOS SA od 2007 r., poprzednio była Dyrektorem Finansowym w spółkach należących do koncernów ABB, Philips i Flextronics). Podczas rozmowy pytamy m.in. o źródła finansowania Programu 10+, usytuowania komórki controllingu w firmie oraz o wyzwaniach i codziennych problemach Działu Controllingu w spółce.

Program 10+ Grupy LOTOS SA to jedno z największych przedsięwzięć realizowanych w polskiej gospodarce do 2010 r. W jaki sposób do realizacji programu 10+ zaangażowane jest Biuro Kontrolingu?

– Program 10+ zmienia w istotny sposób obraz rafinerii Grupy LOTOS SA w Gdańsku. Jego efektem jest przede wszystkim zwiększenie nominalnych zdolności przerobowych przedsiębiorstwa (o 75%, z obecnych 6 mln t do 10,5 mln t rocznie po 2010 r. – przyp. red.), wzrost wolumenu sprzedaży oraz zmiana struktury produktów. Pojawi się więcej tzw. towarów wysokomarżowych – oleju napędowego czy paliw lotniczych, na które popyt w Polsce stale rośnie. LOTOS zacznie również handlować produktami naftowymi, których do tej pory spółka nie sprzedawała. Pojawiają się nowe kanały sprzedaży. Zmienia się również struktura kosztów. Od strony operacyjnej następuje m.in. zmiana cykli remontowych. Kontroling musi w swoich prognozach ujmować te zmiany i na bieżąco monitorować bezpieczeństwo spłaty kredytu inwestycyjnego.

W jakich obszarach współpracują ze sobą CFO i Biuro Kontrolingu, a jakie zadania są definitywnie rozdzielone?

– CFO (dyrektor finansowy) zajmuje się działaniami, jakie występują między spółką a światem zewnętrznym. Przede wszystkim kontaktami z bankami, instytucjami ubezpieczeniowymi, sprawozdawczością giełdową. Kontroling natomiast zajmuje się tym, co dzieje się wewnątrz Grupy Kapitałowej. Odpowiada za monitorowanie wyników poszczególnych obszarów biznesu (wg rachunkowości zarządczej), ustala zadania finansowe dla tych biznesów. Aktywnie uczestniczy w zarządzaniu aktywami i zapewnieniu ich efektywnego wykorzystania. Inicjuje działania restrukturyzacyjne i monitoruje ich realizację. Oczywiście obie te sfery, zewnętrzna i wewnętrzna, są bardzo ze sobą powiązane i wzajemnie na siebie oddziałują, np. rachunkowość zarządcza bazuje na tym samym systemie transakcyjnym co rachunkowość sprawozdawcza.

Jak Pani zdaniem powinna być ulokowana komórka kontrolingowa w strukturze firmy? Jakie modele wg Pani doświadczenia są najbardziej efektywne z punktu widzenia interesów firmy oraz sprawności działania? Czy komórka taka powinna podlegać pod kierownictwo CFO, czy być oddzielną, niezależną komórką w strukturze firmy?