Raportowanie poziomu realizacji strategii przedsiębiorstwa

Podczas bitwy słowa stają się niedosłyszalne - dlatego też uderza się w werble, widok zaś utrudniony - dlatego używa się sztandarów. Wiedzieć kiedy walczyć, sprawić, by od szeregowca po króla wszyscy mieli wspólny cel, zaatakować nieprzygotowanego wroga, mieć generała, który jest zdolny oraz władcę, który się nie wtrąca. Oto droga do zwycięstwa podana dwadzieścia pięć wieków temu przez chińskiego mistrza sztuki wojny Sun Zi.

Członkowie Zarządu przedsiębiorstwa, pragnącego odnieść sukces rynkowy, muszą mieć strategię działania oraz umiejętności związane z możliwością jej realizacji. Jest oczywiste, że samo opracowanie strategii nie jest wystarczające do osiągnięcia przez przedsiębiorstwo trwałej przewagi konkurencyjnej oraz zapewnienia mu sukcesu rynkowego. Lepsza jest nie w pełni doskonała, ale realizowana strategia od wspaniałej niewdrożonej koncepcji działania.
W ostatnich latach dużą popularnością cieszy się koncepcja zarządzania procesem realizacji strategii, oparta na badaniach profesora Roberta Kaplana i doktora Davida Nortona, znana jako Strategiczna karta wyników (Balanced scorecard, BSC). Również w Polsce powstało na ten temat wiele ważnych artykułów i opracowań. Niniejszy artykuł wypełni lukę związaną z najważniejszym elementem tej koncepcji - raportowaniem wyników poziomu realizacji strategii.
Twórcy BSC słusznie wyszli z założenia, że nie można zarządzać czymś, czego nie da się zmierzyć. Pomysł strategicznej karty wyników oparty został na koncepcji zarządzania przez cele, rozszerzonej o ich pełną spójność na wszystkich poziomach organizacji oraz ich pełne związanie z inicjatywami strategicznymi zrozumiałymi dla każdego pracownika. Podstawowym elementem łączącym cele strategiczne organizacji z możliwością zarządzania ich realizacją są mierniki strategiczne. Mierniki te nie są jednak wyłącznie tradycyjnymi wskaźnikami finansowymi mierzącymi zdarzenia przeszłe, ale zespołem kryteriów łączących pomiar przeszłości z pomiarem poziomu zdarzeń przyszłych.
Ogólną koncepcję projektu budowy strategicznej karty wyników oraz najważniejsze etapy związane z realizacją jej wdrożenia pokazano na rysunku 1.

Rysunek 1. Etapy opracowania i raportowania poziomu realizacji strategii przedsiębiorstwa.

Źródło: Opracowanie własne.

Wdrożenie strategicznej karty wyników rozpoczyna się od przełożenia ogólnej wizji przedsiębiorstwa na cele strategiczne, które powinny być zrozumiałe dla wszystkich pracowników. Cele strategiczne przedstawiane są w postaci karty osiągnięć całego przedsiębiorstwa. W kolejnym kroku strategia omawiana jest z managerami średniego szczebla a następnie opracowywane są karty wyników dla poszczególnych strategicznych jednostek biznesu (SJB). Później rozpoznawane i eliminowane są te inicjatywy realizowane przez przedsiębiorstwo, które nie są zbieżne z przyjętą strategią oraz niezbędne zmiany w poszczególnych obszarach funkcjonalnych. Dalej następuje analiza kart wyników poszczególnych SJB przez Zarząd przedsiębiorstwa, co wymusza świadome uczestnictwo tego organu we wdrażaniu strategii. Analiza ta pozwala na zidentyfikowanie wspólnych, dla różnych SJB, obszarów, które nie były wcześniej ujęte w karcie wyników całego przedsiębiorstwa. Dzięki temu karta wyników może zostać zaktualizowana (weryfikacja wizji). Na koniec tego etapu wdrożenia następuje przedstawienie strategicznej karty wyników wszystkim pracownikom firmy oraz integracja ich indywidualnych celów oraz systemu premiowania z kartami SJB. Strategiczna karta wyników opracowana dla samodzielnej SJB staje się podstawą kart wyników poszczególnych jej oddziałów i jednostek organizacyjnych (rysunek 2).