Praktyki zarządzania ryzykiem i budżetowania w przedsiębiorstwach

Pierwsza część artykułu wskazuje na jedną z najważniejszych potrzeb współczesnego managera, czyli na potrzebę posiadania we właściwym momencie właściwej informacji w celu podjęcia jak najlepszych decyzji gospodarczych. Zbudowanie systemu dostarczania takiej informacji – oto cel usług doradczo-wdrożeniowych. Druga część artykułu opisuje Zarządzanie Ryzykiem Biznesowym (Enterprise Risk Management) jako narzędzie dla managera na każdym poziomie kierowania przedsiębiorstwem wykorzystywane do sterowania zdarzeniami, które mogą zaskoczyć przedsiębiorstwo w przyszłości. W tej części zawarto wstępny opis przypadku wdrażania zarządzania ryzykiem w dwóch przedsiębiorstwach.

W trzeciej i ostatniej części artykułu podkreślono rolę i zadania controllingu oraz procesu budżetowania dla efektywnego zarządzania projektami i procesami biznesowymi. Wskazano, iż controlling projektu to przede wszystkim dostarczanie informacji do managera na bieżąco, czyli w trakcie realizacji projektu, oraz zauważono, iż controlling powinien służyć prawie wszystkim managerom jako system informacyjny niezależny od księgowości. Tutaj również zawarto wstępny opis przypadku wdrażania controllingu i procesu budżetowania na przykładzie jednego przedsiębiorstwa.

Cechy usług doradczo-wdrożeniowych

Manager procesu czy manager projektu to kluczowa osoba w przedsiębiorstwie niezależnie od szczebla zarządzania, na którym się znajduje. Jego podstawowym zadaniem jest jedna czynność: podejmowanie decyzji gospodarczych, a każda taka decyzja ma mniejszy lub większy wpływ na całe przedsiębiorstwo. Manager, starając się spełnić ten swój oczywisty obowiązek, prędzej czy później trafia na barierę braku odpowiedniej informacji, która utrudnia mu podejmowanie decyzji. I właśnie to jest zadnie dla doradcy (konsultanta). Usługa doradczo-wdrożeniowa ma na celu spowodować trwałą zmianę w przedsiębiorstwie polegającą na zbudowaniu systemu dostarczania właściwej informacji właściwym managerom we właściwym czasie.

Ta informacja może mieć wieloraki charakter: jako szeroki zbiór danych do analizy; jako zagregowane, najistotniejsze lub najbardziej zmieniające się dane lub jako sugestie co do możliwych do podjęcia decyzji wraz z opisem ich konsekwencji. W zakresie zarządzania ryzykiem mogą to być najważniejsze lub najbardziej zmieniające się ryzyka (grupy ryzyk) oraz możliwe scenariusze reakcji na konkretne ryzyka. W obszarze budżetowania podstawową wymaganą informacją są stopnie wykorzystania budżetów i to nie tylko na poziomie kosztów stałych, ale również w trudniejszym obszarze – kosztów zmiennych (np. projektów). Sugestie dotyczące decyzji są również zalecane np. autor ostatnio wskazał swojemu klientowi: „Sugeruje się wstrzemięźliwość w zakresie inwestycji do czasu ….”.

Pierwszym niezbędnym krokiem do nawiązania współpracy pomiędzy doradcą a przedsiębiorstwem (organizacją, klientem) jest wyznaczenie, po stronie przedsiębiorstwa, koordynatora (managera ryzyka, controllera itp.) – tj. osoby odpowiedzialnej za koordynację projektu zmian i proces funkcjonowania nowego systemu informacyjnego. Nie musi to być (choć może) osoba decyzyjna lub odpowiedzialna za powodzenie zmiany w przedsiębiorstwie. Ale konieczne jest, aby taka osoba pełniła funkcję pośrednika pomiędzy doradcą a organizacją oraz stałego punktu informacyjnego wewnątrz przedsiębiorstwa.

Przedsiębiorstwo przedstawia doradcy swoją potrzebę, opisując problem z własnej perspektywy. Doświadczony konsultant jednak wie, iż rzeczywista potrzeba jest dużo bardziej złożona. Często zlokalizowana gdzie indziej, a prawie zawsze na początku nie do końca widoczna. Definiowanie potrzeby klienta jest to wspólne działanie klienta i doradcy, które ma na celu sprecyzowanie zakresu potrzebnych zmian w organizacji klienta. Odbywa się to poprzez analizę dokumentacji, wywiady a przede wszystkim poprzez cykl warsztatów.

Kolejny krok wdrożenia to wyznaczenie mierzalnego celu usługi. Należy go opisać dwojako: jako stan docelowy po zmianie oraz jako harmonogram dojścia do stanu docelowego. W praktyce określa się liczbę procesów i projektów biznesowych w przedsiębiorstwie objętych usługą doradczą. Można zaczynać „od dołu” albo „od góry”. „Od dołu” oznacza wybór jednego lub więcej projektów (lub procesów) biznesowych działalności operacyjnej lub pomocniczej i, poprzez promocję osiągniętego tu sukcesu, rozszerzenie systemu na całą organizację. Tak też to się odbyło na jednym z przykładów opisanych w dalszej części referatu. „Od góry” oznacza rozpoczęcie prac doradczych na poziomie zarządu. Tutaj przeważnie można wytypować modelowo cztery procesy biznesowe: finanse i administracja, działalność podstawowa, działalność pomocnicza oraz działania strategiczno-rozwojowe. Później stopniowo rozbudowuje się system na obszary operacyjne. Tak też to się odbyło w dwóch kolejnych przykładach opisanych w dalszej części referatu.

Istotą budowy nowego systemu informacyjnego w przedsiębiorstwie jest jego trwałość, ciągłość i zdolność do samorozwoju. Dlatego też ujmuje się takie działania w procesy zarządcze, takie jak proces zarządzania ryzykiem czy proces budżetowania. Każdy proces zarządczy musi być przypisany do konkretnego procesu (projektu) biznesowego. Kluczowe więc będą tu dwie osoby. Pierwszą z nich jest manager odpowiedzialny za oba działania: manager projektu, manager procesu, dyrektor pionu itp. W zarządzaniu ryzykiem nazywamy taką osobę dodatkowo właścicielem ryzyka – czyli osobą decyzyjną. Drugą kluczową osobą jest specjalista wspierający managera (może wspierać jednocześnie kilku) w zarządzaniu ryzykiem nazywany specjalistą ds. ryzyka, lub myląco risk managerem, zaś w budżetowaniu controllerem. Specjalista taki może być osobą tożsamą z opisanym wyżej koordynatorem na poziomie przedsiębiorstwa i może dodatkowo pełnić funkcję managerską w zakresie wszystkich procesów zarządczych z danej dziedziny. Ciągle jednak dla managerów procesów i projektów biznesowych pozostanie tylko wsparciem i służbą dostarczającą informacje.

Każdy system informacyjny w każdym przedsiębiorstwie jest inny, bowiem różna jest organizacja, dla której się taki system buduje. Potrzeba klienta zawsze jest inna, inny temperament managerów, inny styl działania zarządu i inne realia rynkowe, geograficzne, kulturowe itp. System informacyjny ma powodować, że managerowie będą podejmować coraz lepsze decyzje. Jakie informacje powinni więc otrzymywać? To zależy. Na pewno właściwe. I tu jest wspólne zadanie dla klienta i konsultanta, aby w projekcie doradczo-wdrożeniowym dobrze to określić w zindywidualizowany sposób.
 

Pełna treść artykułu dostępna jest
w wersji drukowanej czasopisma