Powrót rachunku kosztów działań do gry

Zmiany zachodzące w świecie gospodarczym zmuszają przedsiębiorstwa do ponownego przeanalizowania filozofii działania organizacji. Struktura eksponująca wiodącą rolę sprzedaży w warunkach kryzysu przestaje się sprawdzać, a z cienia wychodzą zagadnienia finansów i controllingu. Głównym celem przestaje być spełnianie obowiązków raportowych – wiedza finansowa zaczyna być angażowana bezpośrednio w realizacji strategii i budowaniu doskonałości operacyjnej.

Dzięki temu informacja staje się narzędziem zarządczym, a nie efektem raportowym podjętych wcześniej działań. Jak wskazuje badanie przeprowadzone przez firmę consultingową Deloittle (Delloitle Research – Mastering in Bussiness), finanse stają się siłą napędową transformacji przedsiębiorstw, które ucierpiały w wyniku kryzysu finansowego. Działania naprawcze podlegają ocenie finansowej, a zweryfikowane podejście do biznesu oceniane jest w pierwszym rzędzie pod kątem opłacalności i ryzyka.

Zgodnie z powołanym powyżej opracowaniem, wśród przebadanych przez Delloitle przedsiębiorstw aż 78% planuje redukcję kosztów sprzedaży, 59% – znaczną obniżkę kosztów ogólnych, a 46% zamierza optymalizować strukturę dostaw w celu optymalizacji kosztów. Taki stan rzeczy pokazuje, że reakcją przedsiębiorstw na sytuację kryzysową i poprawę nadwyrężonych wyników jest redukcja kosztów. W tradycyjnym układzie sprawozdawczości kosztowych wręcz same departamenty finansowe dostarczają bodźców w kierunku takich działań. Znaczny poziom kosztów ogólnych nieprzypisanych do linii produktowych wydaje się być najłatwiejszym celem „cięć budżetowych”.

W tym momencie wypada się zastanowić, czy takie działanie jest opłacalne z punktu widzenia firmy. Czy balast kosztów ogólnych jest jedynie efektem czasów dobrobytu i teraz należy się go pozbyć, czy może błąd polega na braku wskazania zależności między realizowaną strategią biznesową a całą sferą kosztów? W drugim przypadku proste cięcie może wywołać skutek porównywalny z „podcięciem żył”. Brak zidentyfikowania procesów mających wpływ na sukces strategii i wyeliminowanie procesów wspomagających (a takie głównie kryją się wśród kosztów ogólnych) może spowodować brak wydolności i nawet najlepsze wyniki sprzedażowe nie przysporzą wartości dodanej dla akcjonariuszy (udziałowców).

Odpowiedzią na ten stan rzeczy jest wykorzystanie rachunku kosztów, który stworzy mapę zależności kosztowych i pozwoli na identyfikację kluczowych procesów oraz wskaże te elementy, które bez szkody dla strategii przedsiębiorstwa mogą być wyeliminowane.

Dotychczas skomplikowane systemy rachunkowości kosztowej wykorzystywane były głównie w przedsiębiorstwach produkcyjnych, w których kalkulacja kosztu jednostkowego wydaje się być kluczowym celem controllingowym. W mniejszym stopniu wykorzystywano rachunkowość kosztową w firmach usługowych, gdzie poprawne przypisanie kosztów do usługi jest o wiele trudniejsze. W końcu sam cel takiego działania wydawać się mógł mało znaczący w sytuacji permanentnego rozwoju, kiedy pytaniem było: „jak dużo zarabiamy na danym produkcie?” w przeciwieństwie do sytuacji obecnej, w której stawiamy sobie pytanie o rentowność w ogóle.

Kryzys finansowy przeorientował priorytety przedsiębiorstw z celów wolumenowych na cele rentowności. We wspomnianym badaniu aż 63% przedsiębiorstw postawiło sobie za priorytet wzrost efektywności aktywów. Wynika z tego, że większą rolę odgrywać będzie rentowność transakcji aniżeli jej wielkość. Stanowić to będzie również powrót do podstawowych zasad ekonomii, zgodnie z którymi sukcesem jest maksymalizacja wyniku przy stałych zasobach lub minimalizacja wykorzystania zasobów dla realizacji określonego wyniku