Nazywają mnie hamulcowy

Rozmowa z Krzysztofem Nowakiem, dyrektorem finansowym Komputronik SA o barierach wejścia, gdy firma wchodziła na giełdę, jak w praktyce korzystać z Balance Scorecard oraz jak skutecznie zarządzać i ubezpieczać należności.

Otrzymał Pan nagrodę w 2008 roku dla najlepszego CFO w segmencie średnich spółek. Czym różni się zarządzanie finansami średniej firmy od zarządzania finansami w dużej korporacji? Na co należy zwracać szczególną uwagę?

Kiedy otrzymywałem tę nagrodę w 2008 roku, jury kierowało się wynikami finansowymi; wydaje mi się, że przyjęto gradację do 500 mln zł jako dla małej i średniej spółki. Wykazaliśmy właśnie 500 mln w rachunku wyników za rok 2007. Natomiast w momencie, gdy zostawałem Dyrektorem Finansowym Roku, byliśmy już dużą spółką. Teraz mamy roczne obroty rzędu 900 mln…

Co stanowiło punkt zwrotny w zarządzaniu finansami firmy?

Dla nas było to wejście na giełdę w 2002 roku, bo wcześniej Komputronik był rzeczywiście firmą średnią, a średnia firma ma większe problemy, np. z podpisywaniem odpowiednich umów z dostawcami, z zapewnieniem sobie odpowiedniego finansowania, a co za tym idzie – nie może dawać długich terminów płatności swoim odbiorcom i w konsekwencji nie jest w stanie dynamicznie zwiększać ich liczby. Po wejściu na giełdę dostaliśmy zastrzyk kapitału i tak bardzo zwiększyła się nasza wiarygodność, transparentność, rozpoznawalność, że w zasadzie nie mieliśmy już z niczym problemów. Wszystko, co chcieliśmy, było w zasięgu ręki, mogliśmy zrealizować każdą inwestycję, jaką sobie wymyśliliśmy…

Czy pojawiła się dużo większa elastyczność?

Tak, zdecydowanie. Mieliśmy rozpisaną strategię na 2 lata, tzn. na okres 2007–2008. Zakładała ona duże inwestycje, m.in. w obszarze IT: w systemy informatyczne, które są potrzebne do pewnego przeskoku z firmy małej do dużej, a także rozwój sieci sklepów. Sieć sklepów oznacza, że trzeba zainwestować dość dużo w postawienie sklepu, jego wyposażenie, wynajem powierzchni od centrum handlowego – trzeba w zasadzie zrobić wszystko samemu. Do tego dochodzi klimatyzacja, płytki, meble itd. To w sumie pochłania od 200 do 250 tys. zł. Pojedynczy sklep nie jest dla dużej firmy aż takim problemem, ale jeżeli się stawia w ciągu 2 lat 30 sklepów, sytuacja wygląda trochę inaczej.

Czy taka inwestycja jest obarczona dość dużym ryzykiem i wysokimi barierami wejścia?