Grzechy i sukcesy planowania Cash Flow

Ostatni kwartał roku to w większości firm okres wzmożonej pracy departamentów finansowych i księgowych. Jest to czas, kiedy podejmowane są ostatnie decyzje dotyczące zamknięcia roku, trwają przygotowania do audytu. Jest to również ten moment, w którym z dużym prawdopodobieństwem znany jest wynik roku i znane są kroki niezbędne do jego osiągnięcia.

Wiedza ta nie jest efektem domysłów, a rezultatem dobrze przygotowanego planu finansowego. Końcówka roku to okres przygotowania tzw. forecastów, czyli krótkookresowych planów na kilka najbliższych miesięcy, oraz okres przygotowania budżetu na rok następny. Budżet to nic innego jak detalicznie skonstruowany plan finansowy umożliwiający przewidywanie wyników finansowych na podstawie dotychczasowej wiedzy na temat rozwoju spółki i założeń rozwojowych na rok następny.
Proces budżetowy w dużych organizacjach o charakterze korporacyjnym z reguły jest w znacznym stopniu sformalizowany, opisany procedurami i wspomagany dedykowanymi rozwiązaniami IT. W mniejszych organizacjach planowanie finansowe ma charakter fakultatywny, nie wynika z polityki korporacyjnej, a w wielu przypadkach jest efektem konkretnej potrzeby. W czasach koniunktury gospodarczej, kiedy rozwój firmy kształtowany jest poprzez dużą dynamikę rynku, zagadnienia finansowe spychane są na dalszy plan. W takiej sytuacji prym wiedzie sprzedaż i marketing, które zdobywają rynek, a rola finansów ogranicza się do liczenia i tak pewnych zysków. Planowanie finansowe pojawia się często jako niechciany, formalny wymóg banku zabierający cenny czas. Jest to pierwszy i główny błąd planowania finansowego, polegający na niedocenianiu jego znaczenia. Wyraźnie widać to w momentach sytuacji kryzysowych, z którymi mieliśmy ostatnio do czynienia. Pojawiają się nowe cele, takie jak optymalizacja kosztów, zapewnienie płynności i bezpieczeństwa finansowego firmy. Nie można tych celów realizować, jeżeli nie wiemy choćby w przybliżeniu, co stanie się w przyszłości.

Nie można przeceniać znaczenia planowania finansowego, jednak nadal otwartym zagadnieniem pozostaje forma planowania. W literaturze przedmiotu często mówi się o rachunku wyników pro forma, planowanej rentowności, wskaźnikach ROE, ROA. Wszystkie te elementy są pochodnymi zysku księgowego. W ten sposób powstaje kolejne zagrożenie planowania, a mianowicie zatrzymanie procesu na etapie planu wyniku firmy. Pojawia się pytanie: czy zyskowna firma jest bezpieczna finansowo? Co stanie się w przypadku, gdy patrząc na zysk księgowy, pominiemy takie elementy, jak konieczność ponoszenia nakładów inwestycyjnych (chociażby tylko odtworzeniowych), a terminy płatności naszych kontrahentów diametralnie się wydłużą?

W takim przypadku zysk staje się mylącym wskaźnikiem sukcesu, podczas gdy rzeczywistość pokazuje deficyt w kasie. Dlatego też podstawowym kryterium zarządzania finansami jest budowanie wartości firmy, a wartość firmy to nic innego, jak suma sald gotówkowych, które firma jest w stanie wygenerować w czasie swojego istnienia. Z tego względu w planowaniu finansowym tak ważne jest analizowanie przepływów pieniężnych. W tym miejscu warto zwrócić uwagę na tzw. kategorię zysku ekonomicznego, który w swojej zmodyfikowanej formie popularyzowany jest jako wskaźnik EVA (Economical Value Added, ekonomiczna wartość dodana). Zysk ekonomiczny powstaje w wyniku skorygowania zysku operacyjnego o nakłady inwestycyjne, koszty niegotówkowe i saldo kapitału obrotowego. Jest to najprostsza miara pozwalająca stwierdzić, czy planowany wynik finansowy nie jest przypadkiem „złudnym sukcesem”.

Potrzeba planowania finansowego i analizy sald gotówkowych wydaje się być podstawą organizacji zarządzania finansami każdej firmy. W jaki jednak sposób przystąpić do opracowania planu finansowego?