Controlling na pierwszej linii frontu

Ludzie, relacje, w jakie wchodzą i ramy, które dla tych relacji budujemy, stanowią o możliwości realizacji ambitnych celów, jakie stawia przed sobą controlling. To właśnie ludzie, a nie systemy czy też najnowsze metodologie (stosunkowo łatwe do powielenia), tworzą rzeczywiście trwałą, trudną do zniwelowania przewagę konkurencyjną firmy.

Funkcjonalna struktura organizacyjna controllingu (a właściwie, jak w przypadku Coca-Cola HBC Polska, funkcjonalna struktura działu finansowego) polega ni mniej ni więcej tylko na umiejscowieniu controllingu jak najbliżej biznesu, na pierwszej linii frontu – chciałoby się rzec.

CONTROLLING JAKO PARTNERSTWO WIELOPOZIOMOWE

Jak głosi większość definicji controllingu czy też misji controllerów – podstawowym zadaniem controllingu jest partnerstwo z managementem w zakresie współodpowiedzialności za ekonomiczne powodzenie przedsiębiorstwa, czyli współudział w tworzeniu i ciągłej weryfikacji strategii (której notabene głównym celem jest uzyskanie i utrzymanie trwałej przewagi konkurencyjnej) a następnie zapewnienie realizacji tejże strategii (poprzez wsparcie funkcji zarządczej: planowania, sterowania i kontroli).
W szczególności dokonuje się to poprzez współudział w określeniu standardów efektywności – we wszystkich obszarach i na wszystkich poziomach działania (na podstawie celów strategicznych i cząstkowych), koordynację i motywowanie, pomiar i raportowanie rzeczywistej efektywności przy użyciu systemów informacji zarządczej (z zachowaniem przejrzystości wyników), porównanie i analizę wariancji oraz podejmowanie akcji korygujących bądź zapobiegawczych.

Partnerstwo to winno dotyczyć managementu różnego szczebla, w ramach różnych funkcji, gdyż tylko wtedy współdefiniowana strategia przedsiębiorstwa może być tworzona w oparciu o interdyscyplinarną wiedzę zgromadzoną w całej organizacji; w tym w jej części wchodzącej w interakcje z otoczeniem rynkowym.
Wielowymiarowe partnerstwo jest również warunkiem tego, by współtworzone cele były w każdym obszarze zsynchronizowane z celami strategicznymi przedsiębiorstwa oraz by każdy w przedsiębiorstwie, samodzielnie kontrolując swoje wyniki, działał z zachowaniem orientacji na cele firmy. Tylko wielopoziomowa współpraca może dostarczyć analiz odchyleń nakierowanych na kluczowe (często natury operacyjnej) przyczyny, będące podstawą efektywnych akcji korygujących bądź zapobiegawczych.