9 błędów w zarządzaniu ryzykiem

Błędne decyzje oraz dobór nieodpowiednich narzędzi finansowych spowodowały, że większość firm uchroniła się przed wpadką z opcjami, uzależnieniem od rynków wchodzących w recesję, wahaniami kursowymi czy zakręconym kurkiem z kredytami bankowymi

Wiele już napisano o kryzysie i roli zarządów banków oraz agencji ratingowych jaką każde z nich odegrały w jego uruchomieniu. Była mowa o ślepym zapatrzeniu w modele, tworzeniu mechanizmów finansowych nad którymi sami twórcy stracili kontrolę, o brakach w zarządzaniu ryzykiem i słabym corporate governance. Z całą pewnością, kryzys uruchomił zmiany w myśleniu o zarządzaniu ryzykiem, które dziedzinie ERM* wyjdą na dobre, choć jeszcze ciągle nie widać, czy bilans zmian będzie pozytywny czy też negatywny dla samych risk managerów*.

Przedsiębiorstwa na całym świecie bardzo różnie reagowały na kryzys w kontekście zarządzania ryzykiem. Najmniej liczna grupa firm z zadowoleniem zarejestrowała, że ich mechanizmy zarządzania ryzykiem zadziałały prawidłowo i uchroniły je przez stratami, lub zahamowały je na poziomie, na jakim firma może dalej żyć, konkurować i się rozwijać. Te firmy niestety siedzą cicho i prowadzą „business as usual”. Jeśli reprezentujesz firmę z tej grupy - gratuluję, prawdopodobnie nie musisz czytać tego artykułu.

Kolejna spora grupa to firmy, które były przeświadczone, że mają dobrze funkcjonujące systemy korporacyjnego ZR. Jednak okazało się, że w próbie ognia nie uchroniły ich one przed wpadką z opcjami, uzależnienia od rynków właśnie wchodzących w recesję, nieprzewidzianych wahań kursowych, zakręceniem kurka z kredytami bankowymi … Firmy te reagowały dość skrajnie – począwszy od próby nauki na własnych błędach i ambitnych planów napraw tego co się nie sprawdziło, aż do rezygnacji z funkcji zarządzania ryzykiem w ogóle i zwalniania risk managerów. Jak wykazały badania przeprowadzone przez firmę Marsh ten ostatni typ reakcji był zauważalny w Stanach Zjednoczonych (1). Jeśli Twoja firma również zawiodła się na swoim systemie zarządzania ryzykiem, to zapewne dalsza część tekstu będzie przydatna.

Znaczna grupa firm – w tym prawdopodobnie większość firm polskich – nagle obudziła się ze świadomością, że nie mają żadnego systemu zarządzania ryzykiem, o którym teraz się mówi, i są całkowicie bezbronne wobec zjawisk jak choćby ostatni kryzys i jego wszelkie konsekwencje. Ich zarządy stały się ofiarą, bardzo ludzkiego zresztą, odruchu: wprowadźmy zarządzanie ryzykiem – jak najszybciej, nie ważne jak, ale najlepiej żeby już za tydzień działało. I choć większość risk managerów słysząc to pękłaby ze śmiechu, jest to generalnie dobry sygnał: firmy zaczynają uświadamiać sobie potrzebę zarządzania ryzykiem oraz – intuicyjnie – jego rolę i miejsce w przedsiębiorstwie. Ale dla tych firm to dopiero początek stosunkowo długiej i niełatwej drogi.

Zarządy przedsiębiorstw, które chcą wystartować z zarządzaniem ryzykiem mają z nim na początku dwa problemy:

• „kto mi wyliczy, ile na tym firma zarobi ?”
• „kto mi pokaże jak taki gotowy system ERM ma u nas wyglądać ?”

Odpowiedzi na oba pytania musi sobie udzielić sam zarząd, a to niezmiernie trudne wyzwanie - na żadne z nich nie da się odpowiedzieć prosto, lekko i przyjemnie. Pierwsze pytanie to dobry temat jednego z kolejnych tekstów z tego cyklu. Co do drugiego …

Zarządy mają z nim problem, gdyż – na całe szczęście – wszystkie uznane dobre praktyki ERM uchylają się od wskazania konkretnego, sztywnego modelu ramowego, przebiegu procesów i podziału kompetencji oraz obowiązków jakie należy zaprowadzić w ramach systemu ERM. Każda firma jest inna, ze względu na:

• sektor w jakim funkcjonuje
• rynek geograficzny i polityczny
• sytuację finansową (kapitał, cash flow, dostęp do źródeł finansowania)
• zmienność swojego rynku (konsumentów, konkurentów i dostawców)
• strukturę własnościową
• średnią wieku zarządu, pracowników, klientów
• strukturę bilansu (stopień zdominowania przez majątek trwały).